为深入落实国务院办公厅《政府网站集约化试点工作方案》部署要求，紧扣方案“问题导向、开放融合”核心原则，聚焦当前政府网站建设分散、数据不通、服务不便、管理零散等突出短板，立足政府网站集约化试点项目全周期建设管控需求，建立标准化、闭环式、分层级的项目问题管理体系。通过健全常态化问题排查处置、动态监控评估、重大风险应急处置全流程机制，精准防控项目进度、预算、质量等各类风险，最大限度化解建设过程中的故障偏差与各类隐患，严防同类问题反复滋生，切实以规范化问题管理赋能政府网站资源整合、数据共享、服务升级，保障集约化试点建设工作平稳有序、提质增效。
项目问题管理
所谓问题就是那些必须采取行动去解决或纠正，否则可能对交付日期，预算或是交付成果的质量有负面影响的故障、错误和变化的总称。问题管理的目的是将上述负面影响降低至最低，并避免再度发生与这些故障和错误有关的事件。
在工程项目管理中，制定问题管理的原则和流程将有助于在工程项目实施过程中，有效地识别问题并对问题进行连续的管理，包括：尽早识别问题，最小化问题对工程造成的影响；使用合适的方法或手段解决问题；确保问题和问题的解决能够得到连续的监控和评估。
常见问题分为业务、技术和管理等三类问题，针对不同类型的问题需要设置不同的问题管理流程，保证问题顺利解决。问题管理的内容主要包括以下内容：
（1）项目进行中发现、鉴别、上报、分析问题，指定问题负责人；
（2）制订和执行问题分析计划，监控和更新问题状态；
（3）跨项目问题解决中对可能出现的争议和冲突进行协调和管理。
项目问题管理流程
问题管理流程包括发现问题、登记问题、分析和分派问题、问题处理、问题提升、问题监控和问题报告、问题关闭七个步骤。
1、发现问题
在工程实施的各个阶段都会出现各种各样的问题。在问题得到识别后，应当确定解决问题的方法并将问题分配给相应的责任人。任何引起工程计划内容变化的行动，如果是由某个问题引发的，首先也必须在问题管理流程中进行登记和管理，然后，如确定其属于工程范围内的变更，再进入变更控制流程。
典型的问题包括：范围的变更；交付成果的改变；交付成果未达到预定的要求；缺乏有经验的项目资源；进度推迟或超过预算。
与工程相关的所有人员都有责任发现问题，并向小组责任人、项目组长或项目经理汇报；小组责任人、项目组长或项目经理负责确认问题的成立。
2、登记问题
经过确认的问题将在问题日志中进行登记，问题日志样本参见“问题日志模板”，日志的主要内容有：问题编号；问题的影响程度；问题的类别；问题说明或者是所影响的业务领域说明；解决问题的行动；问题解决的期限；当前问题的状态；提出问题和关闭问题的日期；问题解决的补充说明评论；指定的解决问题负责人员。
在这一阶段，“问题状态”一栏必须标志为“新问题”。
3、分析和分派问题
工程办将负责对登记的问题进行分析和协调，以确定问题的优先级、解决方案、解决期限和责任人。一般来说，如果问题的影响范围仅限于某个项目内部，且严重程度较低，则由该项目的项目经理负责分析和协调；否则，应该由工程办负责分析和协调。如必要，工程办将召集相关项目经理或成员讨论问题的影响程度和解决方案。
根据问题对工程的影响程度，可将其划分为关键、高、中、低四个优先级。对于不同优先级的问题，解决期限要求各不相同。确定了问题的优先级、解决方案、解决期限和责任人之后，应该及时更新问题日志，以便记录上述信息。一般来说，由问题的发现者或指定的责任人负责更新问题日志。此时，问题的状态标识将被设置为“已分派”。分派后的问题将由问题责任人负责管理。
4、问题处理
问题责任人将负责调查评估解决问题的各种可选方案、解决问题涉及或影响到的各方，并最终确定问题的解决方案。与此同时，问题责任人将在问题日志中记录可选的方案和最终执行的方案。问题得到解决后，问题责任人应该将问题状态标识设置为“已解决”。
在问题管理流程的任何环节中，问题都可能被关闭，前提是确认了该问题已经不再成其为问题。需要注意的是，只有项目经理和问题责任人才有权关闭问题。
如果超过了预定的期限，问题仍未得到解决，则应该更新如下几项日志内容，以保证问题能够得到及时地跟踪：一是解决期限。由于出现了未能预见的特殊情况，或者问题的优先级发生了改变，导致问题无法按期解决，可以重新定义问题的解决期限。二是问题状态。如果问题的解决期限不能改变，则应该将问题的状态调整为“过期”。
5、问题提升
如果分析表明，问题将影响到多个项目组，或者相当严重以至于在现有的层面上无法解决时，就需要提升问题。这时，问题责任人应该将问题的状态更新为“提升”。
问题可能被提升到工程办或者项目指导委员会的层面上，视具体情况而定。下面分别予以说明：
(1）提升到工程办
如果项目组无法在项目范围内解决问题，项目组长应将问题提交给项目经理，并与项目经理和相关人员讨论问题提升后的解决方案等。一旦达成一致意见并得到项目经理批准，将问题进行提升，问题日志的以下几项内容应当被更新。提升后将该项目的值更新为“工程办”。相关责任人为：工程办负责跨项目组协调问题的解决，必要时召集相关项目组召开“项目沟通交流会”，重新确定问题责任人(可能涉及一个项目组，也可能涉及多个项目组)，工程办负责协调和控制跨项目组的问题处理过程，特别是那些关键的和高级别的问题。
(2）提升到项目指导委员会
如果工程办和项目总监认为一个问题足够严重，以致于应当引起项目指导委员会的重视，并作出决策或协调解决，则项目经理应当更新问题日志的以下几项内容：一是提升。将该项目的值设置为“项目指导委员会”，后者将负责协调各相关部门参与解决问题。二是优先程度：考虑将问题的优先级更新为“高”或“关键”。
该类问题将在每周的项目进度报告和每月的工程进度报告/工程进度简报中汇集报告。提升到项目指导委员会的问题的条件是：必须是从本质上威胁到工程成功的关键问题；问题在本工程授权范围内无法解决，而需要高层管理者的决策；问题在规定期限内未能得到解决，正严重影响到工程的进展，这些问题一般会影响工程的范围、成本和实施时间。
6、问题监控和问题报告
项目经理应当检查所有项目层面的问题，项目经理必须回顾检查工程层面上的问题，特别是关键的问题、过期未解决的问题以及下个检查期将要过期的问题。
项目经理负责在每周的工程运作会议上与相关项目组一起回顾各项目组尚未解决的关键问题和高优先级问题，或召开工程沟通交流会回顾那些尚未解决的跨项目组的关键问题和高优先级问题。
检查时应当区分每个问题的优先次序，并注明问题结果可能发生的变化。检查时还应该传达项目指导委员会对提升给委员会的关键问题的反馈指示。
各类问题报告从问题管理日志中生成。另外，关键问题和高优先级问题还将在项目进度报告和工程进度报告中明确列出。
问题报告的内容包括：关键问题及其解决期限、新问题的数量和已解决问题的数量、按照重要程度和状态分类的问题数量、各项目组的问题数量。
7、问题关闭
问题责任人解决问题之后，应当立即更新问题日志的以下各项内容，并将其他未填写的项目补充完整，然后通知相关的项目经理、项目经理和问题的发现者。
问题日志的更新内容：一是将问题的状态更新为“关闭”。二是最终的解决方案。说明为解决问题而采取的行动以及最终的结果(注意：被关闭的问题不一定是已经得到解决的问题，也可能是被推迟解决的问题和被排除的问题)。三是备注。如果有的话，将备注或可选方案填写完整。四是关闭日期。问题被批准关闭的日期。
重大问题的管理
重大问题是指那些使系统无法使用或无法正常提供服务的问题。重大问题的管理与一般问题不同，应该着眼于尽快恢复服务。而针对一般问题的问题管理则应该着眼于深入分析，了解问题产生的根本原因，以避免同样或类似的问题将来再度发生。所以，重大问题的管理重点在于建立相应的应急机制。
应急机制可快速恢复受影响的服务，或者在寻找永久解决方案的同时，暂时改善服务。从总体上讲，应急机制可分为内部应急机制和外部应急机制两类。
1. 内部应急机制
内部应急机制包括设置处理重大问题的应急处理组织机构、重大问题地识别、应急处理的手段和方法以及应急处理流程等。
(1）应急处理组织机构
应急处理组织机构包括工程办的上线管理办公室，后台技术应急小组、后台业务应急小组、前台各种应急岗位等。应该明确确定各应急小组和应急岗位的职责和负责人。
(2）重大问题的识别
在系统上线期间，由于系统原因或者组织工作不到位，导致某项关键业务出现经常性的性能或功能故障，造成业务无法办理或客户长时间等待，且未能在一个工作日内得到解决的问题可被确认为重大问题。
(3）应急处理的原则和手段
处理重大问题应该遵循以下原则：
① 尽力避免对客户造成重大的冲击，尽量将不良影响降到最低。
② 尽量检验新系统并保证新系统中数据的准确。
③ 尽量减少系统使用人员的负担。
应急处理的手段包括：
① 实时手工处理，事后在系统中补办。
② 当时受理，事后在系统中补办。
③ 切换到旧系统处理。
(4）应急处理流程
应急处理流程包括如下几个环节，分别是：应急流程的启动、应急措施的选定和执行、应急措施的取消以及应急措施的事后处理。
2. 外部应急机制
外部应急机制是指重大问题出现后对外界的宣传手段和对客户的引导方式。启动外部应急机制是为了最大限度地降低重大问题对外界的不良影响。一般来说，外部应急机制主要包括如下几项措施：
(1）事先的宣传
新系统上线之前，应该在对外服务场所张贴有关的宣传材料，告知客户由于新系统上线，客户服务将发生改变，可能会给客户带来不便，敬请谅解等。
(2）事先与新闻媒体进行沟通
在新系统上线之前与新闻媒体进行必要的沟通，告知新闻媒体新系统上线可能给客户带来不便，让新闻媒体引导公众正确客观地对待可能出现的问题。
(3）事先验证应急措施地有效性
所有的应急措施都应该经过测试，以便验证其有效性。
